Nick Stone di Bluestone Lane sulla costruzione di una catena di caffè esperienziale

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Le caffetterie potrebbero aver visto un calo durante la pandemia, ma sono tornate e in forte espansione.

Ciò è particolarmente vero per la catena di caffè Bluestone Lane. L'azienda ha dieci anni, ma negli ultimi anni ha davvero dato il via agli affari. La caffetteria ha oltre 60 sedi e ha visto la sua attività crescere del 350% dopo la pandemia. Il suo fondatore e CEO Nick Stone si è unito al Podcast Modern Retail questa settimana e ha parlato della strategia e delle ambizioni future di Bluestone.

Parte della tesi alla base di Bluestone è il servizio clienti da Down Under. "Se hai una caffetteria o un bar in Australia che offre il miglior caffè, ma se lo consegnano in un modo freddo, impersonale e odioso, gli australiani lo boicotteranno", ha detto Stone. (Non dovrebbe sorprendere il fatto che sia australiano.)

Secondo Stone, il modo migliore per far prosperare un'azienda come la sua è fornire una buona esperienza. "Nell'ospitalità, non hai davvero alcuna proprietà intellettuale." Invece, ha cercato di costruire Bluestone come un luogo in cui le persone vogliono trascorrere del tempo.

Ciò significa fare una cosa e farla bene. Mentre Bluestone ha tentato attività secondarie come la propria linea di prodotti di largo consumo, Stone ora ritiene che sia difficile gestire più tipi di attività contemporaneamente. "Penso che sia incredibilmente difficile fare entrambe le cose allo stesso tempo a meno che non si dispongano di enormi risorse", ha detto.

Per lui, l'obiettivo è aprire più sedi - Bluestone prevede di avere 70 sedi entro la fine di quest'anno - assicurandosi al tempo stesso che i clienti si sentano a proprio agio e benvenuti in esse.

"Penso che alla fine i coffee shop dovrebbero essere una sorta di guida per la comunità", ha detto.

Ecco alcuni punti salienti della conversazione, che sono stati leggermente modificati per maggiore chiarezza.

Un focus sul calore “Uno dei motivi per cui ho fondato Bluestone è stato: non potevo credere che i coffee shop più specializzati a volte sembrassero un po' pretenziosi, un po' freddi. Se chiedi del latte in una bevanda sei considerato un cittadino di seconda classe. E questo è stato molto strano per me perché fai pagare di più per qualcuno che ha una bevanda a base di latte come un cappuccino, rispetto a un americano o un lungo nero. Penso che alla fine i coffee shop dovrebbero occuparsi di guidare la comunità. E dovrebbe riguardare la conduzione di questo rituale in cui le persone non vedono l'ora di vivere l'esperienza su base giornaliera - dove se ne vanno sentendosi più entusiaste del mondo e sentendosi parte di un'azienda [e] di una comunità. "

Perché Bluestone non si sta espandendo nel settore dei beni di largo consumo “Penso che ad un certo punto ci spingeremo sicuramente ulteriormente nel settore dei beni di largo consumo. Ma penso che sia incredibilmente difficile fare entrambe le cose allo stesso tempo a meno che non si dispongano di enormi risorse. Penso che molti marchi provino a fare entrambe le cose e si ritrovano intrappolati a metà strada. E penso che possa essere un ritorno davvero scarso sul capitale intellettuale e sul capitale finanziario. Onestamente, il Covid ti ha costretto a prendere delle decisioni davvero difficili. Stavamo perseguendo un approccio a doppio binario. Abbiamo lanciato due bevande pronte da bere, gli iced lattes australiani. Uno ha finito per vincere la migliore nuova bevanda al caffè all'Expo East. Quindi, al nostro primo ingresso, abbiamo vinto. [Stavo] pensando, wow, è fantastico, è fantastico. Una medaglia d'oro al primo ingresso. Ma una volta rimossi gli strati, ti rendi conto di quanto capitale e quanta attenzione - e le competenze richieste - per costruire un'attività di beni di largo consumo mentre hai questa attività di vendita al dettaglio che sta già facendo $ 50, $ 60 milioni in quella fase. È difficile fare entrambe le cose a meno che non si abbiano risorse abbondanti”.

Le periferie sono dove si trova “L’impronta immobiliare è stata plasmata enormemente da Coivd. Avevamo una strategia immobiliare davvero precaria prima del Covid. Eravamo così sovra-indicizzati in questi quartieri degli affari urbani. Avevamo solo un negozio in periferia. E il Covid ha fatto capire a tutti che lo spettacolo doveva essere in periferia. Se vuoi avere un'attività che sopravvive, devi andare dove risiedono le persone, non dove lavorano. E la strategia di Bluestone era un po' l'opposto: era lì che le persone andavano a lavorare. E avevamo i nostri caffè nelle zone residenziali, ma erano principalmente urbani. Quindi dopo il Covid ci siamo concentrati davvero esclusivamente sulle zone residenziali. E ci siamo spinti in molti di questi sobborghi di pendolari. Quindi non una profonda periferia, più come questi sobborghi di pendolari.